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Der neue Qualitätsmanager heisst “Agile Coach”

Der durch technologischen Fortschritt getriebene Wandel zur neuen Arbeitswelt “New Work” bringt immer mehr Berufsgruppen an den Rand ihrer Existenz – Auch Mitgestalter des Managementsystems, sog. Qualitätsmanager. Das bestätigt auch die Anzahl Suche in Google nach dem Begriff “Qualitätsmanager”. Ein weiterer Indikator ist, dass einer der meist gesuchten Stellen der sog. Agile Coach, ein weit deckungsgleiches Profil wie das des Qualitätsmanagers aufweist. Braucht es den Qualitätsmanager denn nicht mehr in seiner bisherigen Rolle, bzw. was fehlt ihm für den Anschluss in das neue Arbeitszeitalter “New Work”? 

Zehra Sirin

 

In zahlreichen – und insbesondere KMUs – sorgte der Qualitätsmanager, dass während der Leistungserbringung möglichst keine Fehler entstehen, und das Qualitätsversprechen gegenüber Kunden eingehalten werden kann. Das ist gut nachvollziehbar, denn wer die Entwicklungsgeschichte des Qualitätsmanagements kennt weiss, dass diese Aufgabe mit der Industrialisierung entstand, wo sehr früh schon die Senkung von Fehlerkosten zur Steuerung der hohen Herstellungskosten angewendet wurde. Was den Stellenbeschrieb des Qualitätsmanagers typischerweise auch schmückt, und ihn auslastet ist, die ebenfalls durch Industrialisierungsgeschichte geprägte Kernaufgabe der “Standardisierung” von Abläufen. 

 

Na ganz so altertümlich ist es dann auch wieder nicht. So ist er mit Prozessverantwortlichen oder Abteilungleitenden dafür verantwortlich, dass auch strategische Ziele in die Geschäftsprozesse sowie in die  Projekte einfliessen und umgesetzt werden. Diese strategischen Ziele werden durch die Führungskräfte meist hinter verschlossenen Türen, gutem Wein und beim Bau eines Flosses entwickelt  und sind selbstverständlich auch für den QM streng vertraulich und deshalb nicht zugänglich. Die meisten Qualitätsmanager haben sich mit diesem Umstand arrangiert, auch mit der Tatsache, dass das magische Dreieck von “Zeit – Qualität/Leistung – Kosten” bis heute bei fast keinem der starren Projektpläne aufgeht. Aber die Wirksamkeit und Zweckmässigkeit scheint die Führungs-Liga nur geringfügig zu interessieren und so dreht sich das Rad Jahr für Jahr für alle Beteiligten weiter.

 

Als nicht weisungsbefugte Stabstelle, hat er sich über die Jahre mit so Vielem arrangiert. Ist er nicht in Ausnahmebranchen wie Automobilindustrie oder Pharma, muss er u.a. bis heute schmerzlich zusehen, dass in operativer Hinsicht kaum ein kollektives Lernen stattfindet. Das, obwohl mit der Normrevision in ISO 9001:2015 das Thema Wissen (7.1.6) sowie das Thema “Beschaffung von Wissen in internen Quellen” empfohlen wird. Seine Ergebnisse aus internen Audits, Mitarbeiterumfragen, KPI-Reports etc. werden nicht zur kontinuierlichen Verbesserung eingesetzt und enden statt in einer “lernenden Organisation”, nur in Dokumentationen. Obendrein darf er sich gefallen lassen, dass seine anspruchsvolle Rolle nicht umfassend genug verstanden und deshalb auf Prozessdokumentationen und die “Beschriftung” von Dokumenten-Fusszeilen reduziert wird.

 

Bei der Führung sieht sein Standing häufig nicht besser aus. Zwar will die Führung das Zertifikat ISO 9001 für Qualitätsmanagement im Eingangsbereich hängen sehen, bzw. in Kunden-/Marketing-Ausschreibungen ausweisen können. Doch das in Leitbildern lautstark verkündete Wertversprechen gegenüber Kunden und Anspruchsgruppen, soll das Unternehmen aber bloss nichts kosten. Und er darf die Abteilungsleiter bei der Verteidigung ihrer «Königreiche» bloss nicht mit Themen ablenken, die die Kundenorientierung betreffen. Er soll seine Aufgaben im wahrsten Sinne des Wortes, “reibungslos” wahrnehmen.

 

Soviel zur Rolle und Aufgabenstellung von vielen Qualitätsmanagern. Sicherlich ist das bewusst schwarz-weiss dargestellt, doch in meiner langjährigen Erfahrung treffe ich diese oder ähnliche Situationen leider immer noch zu häufig an. Dabei gab es vor fast zwei Jahrzehnten einen Lichtblick für Qualitätsmanager. Ein Nachdiplomstudiengang war der Hoffnungsschimmer, dass mit einem anerkannten Abschluss, die umfassende Rolle des Qualitätsmanagers insbesondere auf Führungsstufe hätte verständlicher machen können; Um nicht zu sagen, endlich verstanden wird, wie sinnstiftend und wertschöpfend seine Aufgabe ist. Leider ging dieser Hoffnungsschimmer bei vielen leer aus. Trotz des erfolgreich absolvierten Lehrgangs erodiert das Erlernte zahlreicher Absolventen in der “Old-School-Denke”.

 

Der Boden, worauf der Qualitätsmanager steht, gerät in Bewegung

Doch plötzlich tut sich etwas. Das über Jahrzehnte fest gefahrene Managementsystem der Organisation, bekommt durch den technischen Fortschritt – Digitalisierung und dem Wertewandel jüngerer Generationen – Risse, um nicht zu sagen, es droht Bewegung in den Boden zu kommen.

 

Und so vernimmt der Qualitätsmanager von einem Wandel zu einer agilen Organisation mit vielen Einflüssen auf das Managementsystem. Bisher hoch-politisch geführte Diskussionen nach Schuldigen, sollen plötzlich durch wertschätzendes Feedback und produktiven Umgang mit Fehlern ersetzt, ja sogar bei öffentlichen Bekundungen – sog. “Fuck-Ups” – gefeiert werden. Die durch graue Eminenzen gewahrten Strukturen sich zu netzartigen Strukturen verbünden, wobei die Kundenanforderungen treibend sein sollen. Die bisherigen «Könige» sich einer Metamorphose unterziehen und sich mit ganz neuem Führungsstil zu Dienstleistern von selbstorganisierten Teams entpuppen. Und das magische Dreieck? Starre Projektpläne sollen plötzlich durch iteratives Vorgehen ersetzt und Abweichungen als “Learn fast” völlig selbstverständlich mit Modellen umgesetzt werden, die sich Begriffe aus dem Rugby (Scrum) entlehnen. Was der Qualitätsmanager über Jahre vergebens als Prozessorientierung zu etablieren versuchte, soll nun locker-légere als interdisziplinäre Zusammenarbeit im Sinne der Kundenanforderungen und Agilität angestrebt werden. Und die ach so vertraulichen Informationen während Produktentwicklungen sollen gleich durch Kundenbeteiligung und ohne Anspruch auf Perfektion, transparent geteilt werden. 

 

Nur gut, dass dieser Wandel nun durch eine Person begleitet werden soll, der als Stabsstelle Menschen befähigt; durch seine nicht vorschreibende Art Stärken stärkt und Schwächen schwächt; durch seine Kenntnisse über Zusammenhänge im Managementsystem, auf Abhängigkeiten und Schnittstellen sensibilisiert; resilient gegen Widerstände und Machtverhalten ist; Sicherheit im Change gibt und die kontinuierliche Verbesserung fördert; Der Geschäftsleitung wiederum die Gewissheit gibt, dass die Mitarbeitenden in den Wandel einbezogen werden, auch die Notwendigkeit des Wandels verstehen, und dadurch die Veränderung nachhaltig umgesetzt werden kann.

 

Die Kompetenzen des Qualitätsmanagers sind ideal für den Agile Coach

Grund zur Freude für den Qualitätsmanager, die diese Fähigkeiten mitbringen und wie keine andere Funktion, das grosse Ganze sowie Details zugleich kennen? Schliesslich verfügt er bereits diese Qualifikationen und obendrein ist er methodisch versiert, weist systematisches Denken vor, kann die Auswirkungen auf Zertifizierungen einschätzen, und verfügt für all dies ein Nachdiplomstudium, das attestiert, dass er in der Lage ist, den Wandel in einem Managementsystem in qualitativer Hinsicht zielführend managen zu können.

 

Trotzdem wird er nicht in Betracht gezogen. Begründung? Anders als ein Agile Coach, fehle es dem QM am Verständnis, was Agilität in Organisationen bedeutet, wozu es erforderlich ist, er hätte kein agiles Mindset und schon gar keine Methodenkompetenz für agile Tools. Auf meine Frage, wie er in diese Transformation denn eingebunden wird, heisst es leider meist “wie alle Mitarbeitenden ist er auch vom Change betroffen.” 

 

Als Expertin für Managementsysteme war das der Auslöser und wurde zu meinem Treiber, einen Praxislehrgang zu entwickeln, dass Qualitätsmanagement nahen Funktionen wie Prozessfachleuten, Prozesstechnikern, Organisationsentwicklern, Projektmanagern etc. – die selbstverständlich auch Frauen sind – die Anschlussfähigkeit zur neuen Arbeitswelt “New Work” zu ermöglichen.
Schaffen Sie sich eine erfüllendere Aufgabe, falls sich Ihr Alltag ähnlich umschreiben lässt und Sie sich die Sinnfrage stellen.   

In unserem 8-tägigen Praxislehrgang setzen wir Ihre Kompetenzen neu zusammen und erweitern sie um neuartigere Ansätze und Praxistipps, damit Sie als Agile Coach den Wandel zur agilen Organisation mitgestalten können. Nebst der agilen Toolbox, einer Wegbeschreibung für die Transformation zur agilen Organisation, erhalten Sie auch ein individuelles halbtägiges Coaching, das Ihnen ermöglicht, die anfänglichen Hürden leichtfüssiger zu nehmen.

 

Hier geht’s zur neuen Arbeitswelt “New Work” – Und wenn Sie noch Fragen haben, freuen wir uns über Ihren unverbindlichen Anruf. Willkommen bei size-consens.ch! 

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