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Der neue Qualitätsmanager heisst “Agile Coach”

Der durch technologischen Fortschritt getriebene Wandel zur neuen Arbeitswelt “New Work” bringt immer mehr Berufsgruppen an den Rand ihrer Existenz – Auch Mitgestalter des Managementsystems, sog. Qualitätsmanager. Das bestätigt auch die Anzahl Suche in Google nach dem Begriff “Qualitätsmanager”. Ein weiterer Indikator ist, dass einer der meist gesuchten Stellen der sog. Agile Coach, ein fast identisches Profil wie das des Qualitätsmanagers aufweist. Braucht es den Qualitätsmanager denn nicht mehr in seiner bisherigen Rolle, bzw. was fehlt ihm für das neue Arbeitszeitalter “New Work”? 

Zehra Sirin

Bisher sorgte der Qualitätsmanager, dass während der Leistungserbringung möglichst keine Fehler gemacht werden und das Qualitätsversprechen gegenüber Kunden eingehalten werden kann. Das ist gut so, denn wer die Entwicklungsgeschichte des Qualitätsmanagements kennt, weiss, dass das aus der Senkung der Herstellkosten hervorging. Auch die über die Industrialisierungsgeschichte gewachsene Kernaufgabe “Standardisierung”, schmückt die Stellenbeschreibung jeden Qualitätsmanagers und lastete ihn ausreichend mit Arbeit aus.

 

Sehen wir uns sein Aufgabengebiet etwas näher an: Hinter verschlossenen Türen, gutem Wein und beim Bau eines Flosses, entwickeln Führungskräfte in der Regel “ihre” Strategien. Diese strategischen Ziele sollten dann durch den Qualitätsmanager in die die Geschäftsprozesse und starre Projekte einfliessen und umgesetzt werden. Der Qualitätsmanager hat sich mit dem Umstand arrangiert, dass er für diese Aufgabe keinen Zugang zur Strategie erhält. Er weiss auch, dass das magische Dreieck von “Zeit – Qualität/Leistung – Kosten” bis heute bei fast keinem dieser starren Pläne aufgeht. Aber die Wirksamkeit und Zweckmässigkeit scheint die Führungs-Liga nur geringfügig zu interessieren.

 

Als nicht weisungsbefugte Stabstelle, hat er sich über die Jahre mit so vielem arrangiert. Ist er nicht in Ausnahmebranchen wie Automobilindustrie oder Pharma, muss er bis heute schmerzlich zusehen, dass in operativer Hinsicht kaum ein kollektives Lernen stattfindet. Seine Ergebnisse aus internen Audits, Mitarbeiterumfragen, KPI-Reports etc. werden nicht zur kontinuierlichen Verbesserung eingesetzt und enden bei seiner Dokumentation. Obendrein darf er sich gefallen lassen, dass seine anspruchsvolle Rolle nicht umfassend genug verstanden und deshalb auf Prozessdokumentationen und die Beschriftung von Dokumenten-Fusszeilen reduziert wird.

 

Bei der Führung sieht sein Standing häufig nicht besser aus. Zwar will die Führung das Zertifikat ISO 9001 für Qualitätsmanagement im Eingangsbereich hängen sehen, bzw. in Kunden-/Marketing-Ausschreibungen ausweisen können. Doch das in Leitbildern lautstark verkündete Wertversprechen gegenüber Kunden und Anspruchsgruppen, soll das Unternehmen aber bloss nichts kosten. Und er darf die Abteilungsleiter bei der Verteidigung ihrer «Königreiche» bloss nicht mit Themen ablenken, die die Kundenorientierung betreffen. Er soll seine Aufgaben im wahrsten Sinne des Wortes, “reibungslos” wahrnehmen.

 

Soviel zur Rolle und Aufgabenstellung von vielen Qualitätsmanagern. Sicherlich ist das schwarz-weiss dargestellt, doch in meiner langjährigen Erfahrung treffe ich das mehr oder weniger so an. Dabei gab es vor fast zwei Jahrzehnten einen Lichtblick für Qualitätsmanager. Ein Nachdiplomstudiengang war der Hoffnungsschimmer, dass mit einem anerkannten Abschluss, die Bedeutung des Qualitätsmanagers insbesondere auf Führungsstufe an Bedeutung gewinnen könnte; Um nicht zu sagen, endlich verstanden wird, wie sinnstiftend und wertschöpfend seine Aufgabe ist. Leider ging dieser Hoffnungsschimmer leer aus. Trotz des erfolgreich absolvierten Lehrgangs erodiert das Erlernte zahlreicher Absolventen in der “Old-School-Denke”.

 

Der Boden worauf der Qualitätsmanager steht, gerät in Bewegung

Doch plötzlich tut sich etwas. Das über Jahrzehnte fest gefahrene Managementsystem der Organisation, bekommt durch den technischen Fortschritt – Digitalisierung und dem Wertewandel jüngerer Generationen – Risse, um nicht zu sagen, es droht Bewegung in den Boden zu kommen.

 

Und so vernimmt der Qualitätsmanager von einem Wandel zu einer agilen Organisation mit vielen Einflüssen auf das Managementsystem. Bisher hoch-politisch geführte Diskussionen nach Schuldigen, sollen plötzlich durch wertschätzendes Feedback und produktiven Umgang mit Fehlern ersetzt, ja sogar bei öffentlichen Bekundungen “Fuck-Ups” gefeiert werden. Die durch graue Eminenzen gewahrten Strukturen sich zu netzartigen Strukturen verbünden, wobei die Kundenanforderungen treibend sein sollen. Die bisherigen «Könige» sich einer Metamorphose unterziehen und sich mit ganz neuem Führungsstil zu Dienstleistern von selbstorganisierten Teams entpuppen. Und das magische Dreieck? Starre Projektpläne sollen plötzlich durch iteratives Vorgehen ersetzt und Abweichungen als “Learn fast” völlig selbstverständlich mit Modellen umgesetzt werden, die sich Begriffe aus dem Rugby (Scrum) entlehnen. Was der Qualitätsmanager über Jahre vergebens als Prozessorientierung zu etablieren versuchte, soll nun locker-légere als interdisziplinäre Zusammenarbeit im Sinne der Kundenanforderungen angestrebt werden. Und die ach so vertraulichen Informationen während Produktentwicklungen sollen gleich durch Kundenbeteiligung und ohne Anspruch auf Perfektion erfolgen.

 

Und: Der ganze Strukturwandel soll durch eine Person begleitet werden, der als Stabsstelle Menschen befähigt; durch seine nicht vorschreibende Art Stärken stärkt und Schwächen schwächt; durch seine Kenntnisse über Zusammenhänge im Managementsystem, auf Abhängigkeiten und Schnittstellen sensibilisiert; Resilient  gegen Widerstände und Machtverhalten ist, Sicherheit im Change gibt und die kontinuierliche Verbesserung fördert; Der Geschäftsleitung wiederum die Gewissheit gibt, dass die Mitarbeitenden in den Wandel einbezogen werden und auch die Notwendigkeit des Wandels verstehen und dadurch die Veränderung nachhaltig umgesetzt werden kann.

 

Die Kompetenzen des Qualitätsmanagers sind ideal für den Agile Coach

Grund zur Freude für den Qualitätsmanager? Denn kaum eine andere Rolle erfüllt diese Anforderungen. Er verfügt bereits diese Qualifikationen und obendrein ist er methodisch versiert, weist systematisches Denken vor, kann die Auswirkungen auf Zertifizierungen einschätzen, und verfügt für all dies ein Nachdiplomstudium, das attestiert, dass er in der Lage ist, den Wandel in einem Managementsystem in qualitativer Hinsicht zielführend managen zu können.

 

Trotzdem wird er nicht in Betracht gezogen. Begründung? Es fehle ihm an Verständnis, wozu Agilität in Organisationen erforderlich ist, was der Unterschied zwischen doing agile und being agile ist. Und ihm fehle die agile Toolbox in seiner Rolle als Coach.

 

Erkennen Sie diesen Alltag mehr oder weniger auch? Fragen Sie sich auch, wie es weitergehen könnte, ohne dass gleich wieder ein Studium absolvieren müssen?

 

In unserem 8tägigen kreativen Praxislehrgang sortieren und stellen wir den Erfahrungsschatz neu zusammen, geben Ihnen neuartigere Werkzeuge und Praxistipps, damit Sie als Agile Coach die Menschen unterwegs nicht verlieren, die den Weg zum Wandel selbst entwickeln sollen. Gleichzeitig erhalten Sie eine starke Toolbox und die Wegbeschreibung für die Transformation zur agilen Organisation.

 

Schaffen Sie sich neue Perspektive in der Aufgabe des Qualitätsmanagers und erweitern Sie Ihre Fähigkeiten zum Agile Coach. Begleiten Sie mit diesen neu gewonnen Fähigkeiten eine sinnstiftende Transformation Ihrer Organisation ins New Work-Zeitalter.

Hier geht’s bald zu unserem Lehrgang “Agile Coach”. Bis dann stehen wir für Fragen hier zur Verfügung. 

 

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