Was heisst eigentlich „ergebnisoffen“ arbeiten?
WOZU Ergebnisoffenheit?
Durch technologische Trends werden Entwicklungen auf dem Markt nicht nur schneller, sondern damit verbundene Abhängigkeiten hoch komplex – sei dies in Geschäftsmodellen oder im täglichen Arbeitsalltag, wenn es darum geht, vorausschauend die richtigen Entscheidungen zu treffen. Der Markt oder die diesbezüglichen Rahmenbedingungen für Organisationen oder Entscheidungsgrundlagen werden also volatil, unsicher, complex oder mehrdeutig (ambiguity), was mit dem Akronym vuca bezeichnet wird, und es erschweren Ergebnisse auf den Franken, Termin, Aufwandschätzung etc. genau, vorauszusagen, bzw. -planen.
„Ergebnisoffenheit“ ist nicht zum Selbstzweck, sondern dient der vuca Situation zu begegnen und trotz der der oben genannten sich verändernden Faktoren, eine Entwicklung und Stossrichtung zu ermöglichen.
WAS ist hinsichtlich Ergebnisoffenheit zu tun?
Wie plant man nun Ziele, wo Abhängigkeiten nicht mehr zwingend im direkten Zusammenhang stehen, bzw. das Ursachen-Wirkungsverhältnis oder Start und Ziel von unvorhersehbaren Faktoren (vuca) beeinflusst und Ergebnisse gänzlich veränderbar sind?
Die Antwort, die die Forschung schon längst kennt und anwendet, lautet für die übrige Arbeitswelt nun auch: durch Hypothesen.
Um trotzdem handlungsfähig zu bleiben oder eine Entwicklung voranzubringen, wird die unmittelbare Situation und mögliche Konsequenzen eingeschätzt, eine Hypothese daraus abgeleitet, um so die bestmögliche Vorgehensweise zu wählen. Dabei gilt die Regel: Umso höher die unbekannten Einflussfaktoren, desto ergebnisoffener sollte man im Vorgehen bleiben und aus den Versuchen lernen und den Weg zum Ziel iterativ schärfen. Wichtig ist ausserdem, dass die Planung auf Sichtweite und mit aktuell und tatsächlich relevante Themen geplant wird; alle möglichen und unmöglichen Eventualitäten werden dann berücksichtigt, wenn sie eine hohe Wahrscheinlichkeit bieten und Relevanz haben.
WIE geht man bei der Ergebnisoffenheit vor?
In der Praxis heisst es spätestens jetzt durch unsere Auftraggebenden: „Dieses Herumexperimentieren können wir uns nicht leisten. Ein grosser Fehltritt und schon riskieren wir grosse Imageschäden oder sonstigen Verluste!“.
Hier kommt das Prinizp von u.a. Fail Fast and Forward ins Spiel. Gemeint ist, dass ein schnelles und frühes Scheitern im Prozess dazu beitragen kann, effizienter zu lernen und daraus die nächsten besseren Hypothesen zu bilden, bevor man den nächsten Schritt wagt. Je mehr Erkenntnisse man also hat, was funktioniert und was nicht, desto eher findet man den bestmöglichen Weg zum Ziel. Goodbye also dem Gedanken, von A-Z ein Vorhaben zu planen und dabei möglichst alle Eventualitäten berücksichtigen zu wollen. Wichtig ist, dass kleine Hypothesen auf die Machbarkeit getestet und dadurch grosse Schäden vermieden oder daraus gelernt wird. Und zur Erinnerung, jede Hypothese beruht deshalb auf aktuell bekannte Faktoren und breit abgestützte Erfahrungen.
Und so erklärt sich auch das Prinzip der Teamleistung, bzw. partizipativer Ansatz. Umso mehr Erfahrungen für die Hypothese berücksichtigt und durch Mitwirkende breit abgestützt werden, desto geringer das Risiko eines Fehlentscheides.
Und was, wenn nicht. Was wenn es ein Fehlentscheid oder Fehler war? Hier kommt ein weiterer Erfolgsfaktor ins Spiel: Fehlerkultur. Wenn das Ergebnis anders ausfällt als angestrebt, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass ein Faktor übersehen wurde oder zum Zeitpunkt der Überlegungen noch nicht existierte, um es in der Hypothese zu berücksichtigen. Von einem Fehler, kann also nicht mehr die Rede sein, sondern von einer wichtigen Erkenntnis auf dem Weg zum Ziel. Diese wichtige Erkenntnis, das vorher unbekannt war, kann nun in der weiteren Hypothesenbildung und Planung berücksichtigt werden.
Aus unserer Praxis findest du nachstehend einige Beispiele für Ergebnisoffenheit.
Beispiel 1
Ein Workshop zur Lösungssuche eines Team-Problems oder Gestaltung einer neuen Rolle wird organisiert. Anders als in einem Projekt, wo Start und Ziel vorgegeben werden, beauftragt die Geschäftsleitung eine Arbeitsgruppe, mögliche Lösungen auszuarbeiten, bzw. zu entscheiden.
Die Ergebnisoffenheit liegt darin, kein Ziel vorzugeben und den Weg suchen zu lassen.
Beispiel 2
Ein durch eine Arbeitsgruppe entworfenes Rollenprofil soll auf ihre Machbarkeit gesoundet werden. Aufgrund des eingeholten Feedbacks werden aus dem konzpierten Rollenprofil, plötzlich drei.
Die Ergebnisoffenheit liegt darin, dass das entworfene Rollenprofil nicht zur Annahme entworfen und vorgeschlagen wird, sondern mit der Ergebnisoffenheit, dass das Sounding-Team mit ihren Kenntnissen drei Rollenprofile daraus entwickelt.
Beispiel 3
Die Geschäftsleitung möchte eine organisatorische Transformation starten und überlässt Mitwirkenden die Gestaltung des Wandels, der Themen und die Ergebnisse. Oder die Visionsgestaltung und die ersten Arbeitspakete für den Wandel. Häufig werden in solchen Fällen organisatorische Rahmenbedingungen mitgegeben, damit der Handlungsspielraum im strategischen Rahmen bleibt.
Die Ergebnisoffenheit liegt darin, dass das Vorgehen nicht wie ein klassisches Projekt mit Massnahmen, Arbeitspaketen, nominierten Mitwirkenden und einem starren Projektplan erfolgt, sondern mit Mitwirkenden auf freiwilliger Basis und zu Themen und Terminen, die die als sinnvoll erachten.
