Change- und Transformationsprozesse scheitern nach wie vor nicht an Konzepten oder Projektplänen. Sie scheitern – wie zahlreiche Studien fundiert belegen – an Menschen: an Überforderung, Rollenkonflikten, Unsicherheit, Widerständen und mangelnder Orientierung in der Zusammenarbeit. Gerade bei Digitalisierungsvorhaben und der Einführung von KI verschärfen sich diese Dynamiken. Gleichzeitig wird Coaching in Organisationen noch immer primär als Führungs- und Problemlösungsinstrument verstanden – nicht als tragende Architektur wirksamer Veränderung.
Richtig eingesetzt wird Coaching nicht zum Kostenfaktor, sondern zum Stabilisator, Verstärker und Lernmotor für nachhaltige Veränderung – wichtig dabei ist, dass es richtig verstanden und so eingesetzt wird. Im nachstehenden Beitrag zeigen wir dir auf, wo Fehlüberlegungen typischerweise geschehen und wie du vorbeugend handeln kannst.
Was Studien belegen, bestätigt sich jedoch auch in unserer Praxis: Coaching wird in Organisationen häufig mit falschen Erwartungen überladen, unscharf beauftragt oder als Ersatz für strukturelle Veränderungen missverstanden. Ein weiterer sehr häufiger Grund ist auch, dass Führungskräfte aufgrund ihrer bisheriger Sozialisierungen Macht nicht teilen wollen – bewusst oder unbewusst. Durch widersprüchliche Erwartungen, Eingriffe oder Steuerungsversuche wird ihre Wirkung entkräftet – oder sogar als „ineffektiv“ wahrgenommen .
Dabei liegt das Problem nicht im Coaching selbst, sondern in seinem Einsatz, bzw. wie es organisatorisch sowie kulturell eingebettet ist.
Warum Coaching im Change, in Transformation und Zusammenarbeit so wertvoll ist
Richtig eingesetzt unterstützt Coaching:
Führungskräfte dabei, ihr eigenes Verhalten und ihre veränderte Führungsrolle im Wandel zu verstehen und weiterzuentwickeln
Mitarbeitende darin, Veränderungen zu reflektieren und handlungsfähig zu bleiben und nicht im Widerstand und Frust stecken zu bleiben, die nebst dem Unternehmen, auch die Gesundheit belastet (Resilienz)
Teams dabei, (neue) Zusammenarbeit, Konflikte und Verantwortung neu auszubalancieren
Organisationen darin, Lernen statt reines Funktionieren zu ermöglichen und das während der Entwicklung von Fehlerkultur
Coaching schafft keinen Change –
aber es ermöglicht Menschen, Change bewusst, wirksam und nachhaltig mitzugestalten.
Damit das gelingt, braucht es klare organisatorische Rahmenbedingungen sowie die Möglichkeit, innerhalb dieses Rahmens selbst oder im Team mitentscheiden und mitgestalten zu können.
Unsere 5 Praxistipps, damit Coaching deine Erfolgsgeschichte mitschreibt
1. Coaching nicht als Problemlöser, sondern als Entwicklungsraum sowie Verankerung verstehen / beauftragen
Coaching ist kein Werkzeug, um „schnell Verhalten zu reparieren“ oder eine Leistung kurzfristig zu erhöhen. Wer das erwartet, erzeugt Druck – und Widerstand.
Praxistipps, wie Coaching wird wirksam, wenn es als Raum für:
Reflexion bieten soll,
damit Lernen ermöglicht wird;
Rollenklärung dienen soll oder ein neuer Führungs- und Mitarbeitsmodell entwickelt werden soll;
Entscheidungsfähigkeit gestärkt werden soll, das zu eigenverantwortlichen Handlungen führt
Veränderung entsteht dann als Ergebnis – nicht als Vorgabe.
2. Ziele klären – und Zielkonflikte offen benennen
Ein häufiger Grund für wirkungsloses Coaching sind unklare oder widersprüchliche Ziele zwischen:
Gesamtorganisation,
Führungskräften,
Coachee sowie Coach.
Vor Beginn braucht es Klarheit:
Wozu wollen wir den Change / worum geht es wirklich?
Was ist Auftrag der Organisation (nicht einzelne Vorstellungen der Führung)?
Was ist Entwicklungsanliegen der Person/Organisation?
Wo liegen mögliche Spannungen?
Coaching wirkt nur, wenn Zielklarheit vor Prozessklarheit steht.
3. Coaching nicht isolieren, sondern einbetten
Coaching kann strukturelle oder kulturelle Probleme nicht allein lösen. Wird es isoliert eingesetzt, überfordert man sowohl Coach als auch Coachee.
Wirksam bleibt Coaching, wenn es:
integrierender Bestandteil eines Entwicklungs- oder Transformationskonzepts ist,
ergänzt wird durch Führung, Ermächtigung der Mitarbeitenden (Empowerment), transparentere Kommunikation, Organisationsentwicklung,
nicht als Ersatz für notwendige Entscheidungen dient.
Coaching unterstützt Veränderung – es trägt sie nicht allein.
4. Systemische Verantwortung bei der Organisation belassen
Ein häufiger Fehler: Organisationen delegieren Verantwortung für Change an einzelne Personen – und damit indirekt an das Coaching. Das ist dann korrekt, wenn diese einzelnen (Führungs-)Personen bereits coachend führen können.
Wirksam bleibt Coaching nur, wenn:
Organisationen ihre eigene Rolle und Beitrag im Veränderungsprozess reflektieren, (statt nur durchführen lassen),
strukturelle und kulturelle Rahmenbedingungen mitgedacht werden,
nicht alles „über die Person“ gelöst werden soll.
Coaching ist kein Instrument zur Individualisierung von Systemproblemen.
5. Coaches als Grenzhalter ernst nehmen
Professionelle Coaches tragen aktiv dazu bei, dass Coaching nicht falsch eingesetzt wird – indem sie:
Aufträge sauber klären,
unrealistische Erwartungen benennen,
die Grenzen des Coaching-Formats deutlich machen,
im Zweifel Coaching-Aufträge ablehnen, die nicht passen.
Organisationen profitieren am meisten von Coaches, die nicht alles möglich machen, sondern den Spiegel hinhalten dürfen und so Wirkung ermöglichen.
Fazit: Coaching wirkt nur dort, wo man bereit ist, es ernst zu nehmen und damit zu steuern
Coaching ist im Change, in Transformation und Zusammenarbeitsentwicklung kein Nice to have. Es ist ein zentraler Hebel, um Menschen durch Unsicherheit, Komplexität und Wandel zu begleiten, bzw. entwickeln.
Doch Coaching entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn:
Erwartungen realistisch sind,
Wozu Coaching-Ansatz integriert wird, klar formuliert wird,
Verantwortung nicht delegiert, sondern geteilt wird – inkl. Fehlerkultur,
und Coaching als das genutzt wird, was es ist: ein Entwicklungsraum – kein Reparaturbetrieb.
Richtig eingesetzt wird Coaching nicht zum Kostenfaktor, sondern zum Stabilisator, Verstärker und Lernmotor für nachhaltige Veränderung.
Interesse geweckt?
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