ISO-Zertifizierung als Organisationsentwicklung
Wenn Unternehmen eine ISO-Zertifizierung anstreben, steht häufig ein konkreter Auslöser im Vordergrund: ein wichtiger Kunde, eine Ausschreibung oder eine strategische Marktanforderung. So auch bei diesem Projekt.
Was daraus entstand, war jedoch weit mehr als eine erfolgreiche Zertifizierung – es wurde zu einem Entwicklungsprozess für Zusammenarbeit, Verantwortung und Zielorientierung im gesamten Unternehmen.
Ausgangslage: Ein motiviertes Team – und ein ernüchternder Start
Obwohl das Unternehmen als Dienstleister tätig ist, arbeitet es in einem bau- und industrienahen Umfeld, in dem Mitarbeitende an Kundenbetriebe verliehen werden. Die Zusammenarbeit ist grundsätzlich kollegial geprägt, gleichzeitig wird stark in Abteilungen gedacht und der Umgangston ist – typisch für viele technisch-operative Branchen – direkter und wenig von wertschätzendem Feedback und Wertschätzung geprägt als in klassischen Dienstleistungsumfeldern.
Was wir kennenlernen durften, war ein engagiertes und motiviertes Projekt-Team. Der unmittelbare „Anlass“ für die Zertifizierung lag darin, einen bedeutenden Grosskundenauftrag weiterhin behalten zu können.
Mit viel Einsatz arbeitete das Team erste Dokumente und Grundlagen aus. Entsprechend gross war die Enttäuschung, als das Ergebnis der Stage-1-Begutachtung als ungenügend bewertet wurde.
An diesem Punkt wurden wir beigezogen.
Klarheit schaffen: Zwei Analysen – und die entscheidenden Handlungsfelder
Nach zwei sorgfältig durchgeführten Analysen zum Stand des Managementsystems wurden die wesentlichen Handlungsfelder rasch sichtbar.
Gemeinsam mit dem Unternehmen wurden klare Arbeitspakete gebildet und Verantwortlichkeiten definiert. Der Fokus lag bewusst nicht auf umfangreicher Dokumentation, sondern auf den Mindestgrundlagen eines ineinandergreifenden Managementsystems:
- klare Prozessstruktur
- nachvollziehbare Verantwortlichkeiten
- pragmatische Dokumentenhierarchie
- verbindliche Steuerungsmechanismen
Damit entstand erstmals ein System, das als funktionierende Grundlage für das Unternehmen dienen konnte.
Die anschliessende erneute Stage-1-Begutachtung verlief erfolgreich – und mit diesem Erfolg stieg auch die Motivation im gesamten Team deutlich an. Doch flaute die Freude ab und das Tagesgeschäft zog die Beteiligenden in ihren Bann.
Befähigung statt nur Umsetzung
Die Motoren der Motivation sprangen spätestens dann an, als die Schulungen nach einer kurzen „ISO-Pause“ starteten. Wir befähigten das Kader und den Geschäftsinhaber in den Grundlagen des Qualitätsmanagements so, dass sie den neuen Anspruch an Qualität und Arbeitssicherheit einheitlich und empfängergerecht weitergeben konnten.
Dieses Verständnis weckte Neugier nach mehr. Und so wurde aus der Möglichkeit einer fachlichen Einführung, die Ausbildung zum Qualitätsmanagementbeauftragten. Erst dort wurde vielen klar, welchen strukturellen Vorteil Qualitätsmanagement für ein Unternehmen schaffen kann – und wie sich Arbeitssicherheit durch systematische Vorgehensweisen und Mitarbeitendenbeteiligung deutlich wirksamer gestalten lässt.
Heute hängen die Abschlusszertifikate sichtbar im Unternehmen – nicht als Symbol für eine Ausbildung, sondern als Ausdruck einer Professionalität und Verpflichtung gegenüber Kunden und weiteren Anspruchsgruppen.
Hochs und Tiefs auf dem Weg
Blicken wir etwas hinter die Kulissen und durch unsere Perspektive auf diesen Erfahrungsbericht. Der Weg zur Erstzertifizierung verlief selbstverständlich nicht linear Richtung Erfolg.
Das Unternehmen startete gleichzeitig in ein erfolgreiches Geschäftsjahr. Wachstum, operative Anforderungen und Zertifizierungsvorbereitung konkurrierten um dieselben Ressourcen.
Es gab Phasen hoher Dynamik – und Momente, in denen Mitarbeitende an ihre Kapazitätsgrenzen und Resignation kamen. Doch genau diese Spannungen führten zu intensiven Arbeitssitzungen, Entscheidungen und Priorisierungen, die weit über Normanforderungen hinausgingen.
Prozessorientierung statt Abteilungsdenken
Ein entscheidender Entwicklungsschritt war die konsequente Einführung der Prozessorientierung.
Statt in Abteilungen zu denken, richtete sich der Blick zunehmend auf Ergebnisse für Kunden und Anspruchsgruppen und ja, hin und wieder auch auf die Mitbewerbenden. Gemeinsam wurde das oft implizite Verständnis über die Wertschöpfung, den Mehrwert des Unternehmens gegenüber Kunden und Anspruchsgruppen geschärft und in einer Prozesslandkarte sichtbar gemacht.
Diese Klarheit brachte mehrere Effekte:
- Mitarbeitende verstanden besser, wie ihre Arbeit zum Gesamtergebnis beiträgt
- Rollen und erwartbare Verantwortlichkeiten wurden transparenter
- Abstimmungen zwischen Schnittstellen wurde konkreter und qualitativer
- Entscheidungen konnten stärker am Kundennutzen ausgerichtet werden
- Qualität und Sicherheit wurden als nicht trennbare Verpflichtungen gegenüber Kunden und Anspruchsgruppen verstanden und behandelt.
Entsprechend einfach wurde auf dieser Grundlage eine pragmatische Prozess- und Dokumentenhierarchie, die Orientierung bietet, ohne Bürokratie zu erzeugen.
Der eigentliche Lernprozess und Durchbruch
Besonders eindrücklich war die Entwicklung der Zusammenarbeit.
In Workshops arbeiteten Mitarbeitende zunehmend hierarchieübergreifend zusammen. Arbeitspakete konnten freiwillig übernommen werden, wodurch Eigenverantwortung sichtbar wurde.
Anfangs reagierte der Geschäftsführer mit einer Mischung aus Neugier und Skepsis. Die Frage stand im Raum: Führt diese Form der Zusammenarbeit nicht ins Chaos? Meine Leute sind sich das nicht gewöhnt.
Das Gegenteil trat ein.
Die Mitarbeitenden gingen verantwortungsvoll mit dem Vertrauensvorschuss um. Zunächst vorsichtig, später immer selbstsicherer übernahmen sie Aufgaben, brachten Ideen ein und unterstützten sich gegenseitig.
Dabei veränderte sich auch die Qualität der Diskussionen:
- Wichtiges wurde klarer von Dringendem getrennt
- Dokumente wurden kritisch hinterfragt und verbessert
- unterschiedliche Perspektiven wurden zugelassen
- mangelnder Beitrag als konstruktives Feedback gegeben
- Unterstützung wurde offen eingefordert
Der Umgangston wurde merklich wertschätzender. Fragen wurden nicht mehr als Kritik oder Angriff interpretiert, sondern als Beitrag zur gemeinsamen Verbesserung der Leistungen und Zusammenarbeit.
So entstand Schritt für Schritt psychologische Sicherheit – eine der wichtigsten Voraussetzungen für nachhaltige Organisationsentwicklung.
KVP als Instrument für Kundenzufriedenheit
Ein weiterer Entwicklungsschritt war der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP).
Er wurde nicht nur eingeführt, um eine Normanforderung zu erfüllen, sondern bewusst als Instrument genutzt, um Kundenzufriedenheit aktiv zu steuern.
Das Unternehmen begann systematisch Rückmeldungen von Kunden einzuholen und Verbesserungsideen aus der Organisation mittels eingeführten Ideen-Bords aufzunehmen. Damit wurde der KVP trotz Mitarbeitenden-Einsatz bei externen Kunden, bereits zu einem akzeptierten Steuerungsinstrument für Qualität und Leistung.
Ein Blick hinter die Kulissen
Aus unserer Perspektive als Begleiter war dieser Prozess von vielen echten Momenten geprägt:
Ja, es gab Phasen, in denen Mitarbeitende (und auch wir) an Kapazitätsgrenzen stiessen, weil das Team organisationalen Change (Veränderung) neben dem Tagesgeschäft bewältigte.
Ja, nicht alle beteiligten sich immer im erwarteten Umfang. Doch genau diese Realität gehört zu jedem Entwicklungsprozess. Nur wenn sie offen angesprochen wird, lassen sich tragfähige Lösungen entwickeln.
Unsere Rolle bestand darin, das Team dort zu unterstützen, wo Wissen fehlte oder Struktur gebraucht wurde – und gleichzeitig Raum zu lassen, damit Lösungen aus der Organisation selbst entstehen konnten.
Das Ergebnis: 1 + 1 = 3
Am Ende stand eine erfolgreiche Zertifizierung nach:
- ISO 9001 (Qualitätsmanagement)
- ISO 45001 (Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz)
- Swissstaffing Qualitätslabel
- IQNET
Doch das eigentliche Ergebnis liegt tiefer und ist weit mehr als ihre einzelnen Zertifikate:
Das Unternehmen verfügt heute über:
- ein klares Verständnis seiner Wertschöpfung
- transparente Prozesse
- stärkere Zusammenarbeitskultur über Bereiche hinweg
- mehr Eigenverantwortung und Verlässlichkeit im Team
- einen vorausschauenden und aktiven Umgang mit Verbesserungen
Oder anders gesagt: Die Organisation hat ihre Zielerreichung zur Teamleistung gemacht.
Ein Blick in die Zukunft
Manche sagen: Nach der Zertifizierung ist vor der Zertifizierung.
Wir sehen es etwas ähnlich, aber nicht der Zertifikate wegen.
Die Zertifizierung war ein Meilenstein – der eigentliche Wert liegt nun in der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Organisation. Gemeinsam arbeiten wir bereits am Zukunftsbild des Unternehmens und daran, wie Struktur, Zusammenarbeit und Führung in der nächsten Entwicklungsphase gestaltet werden soll, damit man Visionen teilt und gemeinsam erreicht.
Darüber berichten wir im nächsten Blog.
