Transformation beginnt nicht mit Planung, sondern Orientierung

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Selbst Nietzsche wusste 1889 zu schreiben: «Ein Mensch hält alles aus, wenn er nur den Sinn dahinter erkennen kann.» und nicht anders ist das im organisationalen Change oder Transformation.

Sei es der starren Projektplanung geschuldet oder der Wasserfall-Methode. Organisationen investieren viel Zeit in Projektpläne, Terminlisten, Organigramme, Rollenbeschriebe, Tools und Massnahmenpakete. Gerade bei grösseren Veränderungen entsteht oft das Bedürfnis, möglichst rasch ins Tun zu kommen.

Doch genau hier liegt eine der Hauptursachen für Widerstand, Überforderung und stockende Transformationen.

Transformation ist nicht einfach ein Projekt

Ein Projekt hat in der Regel einen klar definierten Auftrag, ein bekanntes Zielbild, einen Terminplan und einen festgelegten Umfang. Der Weg lässt sich deshalb vorausplanen, weil er kaum Komplexität, bzw. Abhängigkeiten aufweist. Persönlich erachten wir alle Veränderungen als Komplex, weil menschliche Dynamiken stets eine Komplexität darstellen. Doch um die Sache einfach zu halten, kann die Einführung von einer Zeiterfassungssoftware genannt werden.

Eine Transformation funktioniert anders.

Transformation bedeutet, dass sich Denkweisen, Zusammenarbeit, Führung, Prozesse oder sogar die Kultur einer Organisation verändern. Der Weg ist oft nicht vollständig bekannt. Neue Erkenntnisse entstehen unterwegs. Rahmenbedingungen verändern sich. Menschen müssen sich neu orientieren.

Deshalb lassen sich Transformationen nur begrenzt durch klassische Projektlogik vorausplanen und steuern, sondern auf Sichtweite und Ergebnisoffenheit.

Wer also versucht, eine Transformation ausschliesslich über Termine, Arbeitspakete und Verantwortlichkeiten zu führen, übersieht den wichtigsten Erfolgsfaktor: den Sinn der Veränderung zu verdeutlichen.

Die falsche Reihenfolge

Gut erkennbar an Initialisierungen mit folgenden Fragen:

Wer macht was?
Bis wann muss es umgesetzt sein?
Welche Tools/Ressourcen inkl. Software benötigen wir?
Welche Dokumente müssen erstellt werden?
Welche Schulungen brauchen wir?

Das Problem dabei: Die Beteiligten wissen häufig noch gar nicht, warum die Veränderung überhaupt notwendig ist. Und ohne Orientierung entstehen Unsicherheit, Gerüchte und Widerstand.

Menschen fragen sich:

Weshalb verändern wir uns?
Was soll danach besser werden?
Warum jetzt, die Firma hatte doch kein Geld?

Wer diese Fragen nicht beantworten kann, wird auch die besten Projektpläne nur begrenzt erfolgreich umsetzen können. Und so bestätigen es auch Studien und Statistiken. Abhängig von der Branche scheitern 70 – 90% der Veränderungsvorhaben, bzw. Transformationen.

Was, wenn die man bei der bisherigen Reihenfolge bleibt?

Es treten sehr bekannte typische Symptome auf:

Hoher Kommunikationsaufwand ohne Akzeptanz
Widerstände trotz guter Argumente
Verunsicherung bei Mitarbeitenden
Projektmüdigkeit
Fehlende Identifikation mit dem Vorhaben
Fokus auf Prozesse und Dokumente statt auf Wirkung

Dann wird über Termine diskutiert, bevor Klarheit über den Sinn besteht.

Über Prozesse gesprochen, bevor das Ziel verstanden wurde.

Über Tools entschieden, bevor das eigentliche Problem einzeitlich verstanden und definiert wurde.

Und die Rechtfertigung «nach oben»?

Alles stünde auf grün, doch «haben wir unsere Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Veränderungsbereitschaft überschätzt. Wir brauchen mehr Zeit, Geld und weitere Ressourcen…»

Die bessere Reihenfolge

Wir erleben in unserer Arbeit immer wieder, dass Transformationen nach einer anderen Logik, viel erfolgreicher gelingen.

1. Wozu wollen wir uns verändern?

Der Ausgangspunkt ist die Sinnfrage.

Welches Problem wollen wir lösen?
Welche Chancen wollen wir nutzen?
Welches Risiko wollen wir vermeiden?
Welche Zukunft wollen wir gestalten?

Hier entstehen Orientierung und Sinnstiftung.

Erst wenn Menschen den Zweck verstehen, entsteht Bereitschaft, Energie in die Veränderung zu investieren. Denn nun kann jede:r für sich einschätzen, was es mit sich als Mensch und Mitarbeitende:r zu tun hat.

2. Wie dringend ist die Veränderung?

Veränderungen konkurrieren immer mit dem Tagesgeschäft. Ausserdem ist es für Mitarbeitende Misstrauen erweckend, wenn grade noch gesagt wurde, dass das Unternehmen die Kosten optimieren möchte und nun folgt eine investitionsreiche Transformation.

Deshalb braucht es eine ehrliche Antwort auf die Frage: Warum jetzt?

Lasst man diese Antworten initial aus, bzw. fehlt die nachvollziehbare Dringlichkeit, wird Veränderung oft als zusätzliche Belastung wahrgenommen. Denn laufende Projekte gibt es schon genug im Unternehmen.

Eine glaubwürdige Dringlichkeit schafft hingegen Fokus, individuellen Bezug und Priorität.

3. Was müssen wir als Nächstes tun?

Erst jetzt folgt die Planung. Nicht als detaillierter Masterplan über mehrere Jahre, sondern als Planung auf Sichtweite.

Wer möchte mitgestalten?
Was sind die nächsten Schritte?
Welche Grundsätze in der Umsetzung der Transformation gelten?
Je nach beteiligungsgrad der Mitarbeitenden stellt sich auch schnell die Frage, wie Entscheidungen für die Transformation getroffen werden können?
Welche Risiken müssen wir beobachten?
Welche Erfolge wollen wir sichtbar machen?
Wie pflegen und lernen wir aus der bisherigen Zusammenarbeit?
Was gilt hierarchieübergreifend, wenn der Wandel durch Elefanten im Raum ausgebremst werden?

D.h. nicht das befürchtete «Wunschkonzert» bricht aus. Jede Transformation benötigt einen Rahmen, Orientierung und gleichzeitig genügend Ergebnisoffenheit, um auf neue Erkenntnisse zu reagieren und zu lernen.

4. Wie setzen wir es um?

Nun können die Manager losrennen – denn jetzt kommen Methoden, Vorgehensmodelle und Werkzeuge ins Rennen.

Beispielsweise:

Change-Methoden
Projektmanagement
Schulungskonzepte
Kommunikationspläne
Prozessmanagement
Integrierte Managementsysteme
KI-Lösungen
Digitale Werkzeuge und Automationen

Sie sind Instrumente, die die Veränderung umsetzen, bzw. operationalisieren. Sie ersetzen jedoch nicht die initiale Sinnstiftung.

5. Womit arbeiten wir?

Erst jetzt stellt sich die Frage nach den konkreten Hilfsmitteln:

Welche Software benötigen wir?
Welche Plattformen nutzen wir?
Welche Dokumente müssen erstellt werden?
Welche Vorlagen unterstützen uns?

Werkzeuge sind wichtig. Aber sie sind nicht der Ausgangspunkt einer Transformation, wo es um Verhaltensänderung geht.

Nietzsches Gedanke ist deshalb heute aktueller denn je:

«Ein Mensch hält alles aus, wenn er nur den Sinn dahinter erkennen kann.»

Transformation beginnt deshalb nicht mit Zielen, Prozessen, Dokumenten, Organigrammen oder Software. Transformation beginnt mit Orientierung und Sinnstiftung.

Mit einem gemeinsamen Verständnis darüber, warum die Veränderung notwendig ist, welche Zukunft gestaltet werden soll und weshalb sich die gemeinsame Anstrengung lohnt.

Erst danach folgen Planung, Methoden, Werkzeuge und Termine.

Und genau deshalb beginnt wirksame Transformation immer mit dem Wozu – und nicht mit dem Wie.