Organisationen stehen heute vor einer anspruchsvollen Aufgabe: Sie sollen ihr Tagesgeschäft zuverlässig bewältigen und gleichzeitig neue Formen der Zusammenarbeit, digitale Möglichkeiten und veränderte Geschäftsmodelle entwickeln.
Wir befinden uns in einer Übergangsphase von Taylorismus zu beteiligende Zusammenarbeit. Deshalb braucht es Führung, die beides ermöglicht.
Wir sind überzeugt: Dafür ist ein duales Führungs- und Managementsystem besonders zielführender, das Verlässlichkeit im Betrieb mit Beweglichkeit im Change verbindet.
Montagmorgen. Das Tagesgeschäft wartet mit den erst zusammengeführten Teams, die Pendenzenliste wächst, und irgendwo zwischen Teamsitzung und Kundenanfrage soll jetzt auch noch Change stattfinden. Neuer Führungsstil, Haltungen von Rollen, mehr Eigenverantwortung – und bitte alle transparent auf diese Reise mitnehmen.
So begegnet uns Veränderung in der Praxis: Sie trifft auf Organisationen, die bereits alle Hände voll zu tun haben. Genau dort beginnt unsere Arbeit.
Das Organigramm allein bewegt noch nichts
Wenn wir unsere Kunden begleiten, erleben wir Menschen, die etwas bewegen wollen. Sie sehen, wo Abläufe haken, Schnittstellen knirschen und Entscheidungen zu lange dauern. Gleichzeitig kennen sie ihre Verantwortung: Kunden müssen bedient, Leistungen erbracht und Anforderungen eingehalten werden. Nur ein von der oberster Führung entschiedener neuer Führungsstil setzt diese Verpflichtungen (noch) nicht ausser Kraft.
Deshalb greifen Appelle wie «Wir müssen agiler werden!» zu kurz. Auch ein neues Organigramm beantwortet noch keine der Fragen, die im Alltag zählen: Was darf ich selbst entscheiden? Wen brauche ich dafür? Und wann soll ich das eigentlich machen?
Unsere Erfahrung ist: Veränderung kommt voran, wenn Verlässlichkeit und Beweglichkeit zusammenfinden. Klare Zuständigkeiten und funktionierende Prozesse geben Halt. Gleichzeitig brauchen Menschen Raum, um über Bereichsgrenzen hinweg Lösungen zu entwickeln, auszuprobieren und aus Erfahrungen zu lernen.
Zwei Arbeitsweisen, eine gemeinsame Richtung
Gerade in Übergangsphasen setzen wir deshalb auf ein duales Führungs- und Managementsystem. Das klingt zunächst nach mehr Organisation. Praktisch geht es um ein bewusstes Zusammenspiel: Die Linie trägt das Tagesgeschäft, klärt Prioritäten und sichert Ressourcen. Ein bereichsübergreifendes Change-Team formiert sich selbst, während es Menschen zusammenbringt, bearbeitet Hindernisse und treibt Veränderungen voran.
Beide brauchen eine gemeinsame Richtung und einen kurzen Draht zueinander. Sonst entwickelt das Change-Team begeistert Ideen, für deren Umsetzung im Alltag niemand Zeit hat. Oder jede neue Idee wandert so lange durch Freigabeschlaufen, bis ihre Energie aufgebraucht ist. Beides erleben wir in unserer Praxis.
In unserer Begleitung übersetzen wir dieses Zusammenspiel in konkrete Fragen: Welche Entscheidungen kann das Team treffen? Wo braucht es die Führung? Wie gelangen Erfahrungen aus der Erprobung zurück in die Organisation? Und was übernehmen wir anschliessend verbindlich in unsere Abläufe?
So wachsen selbstorganisierte Teams schrittweise. Mit Verantwortung, die tatsächlich übertragen wird, und Führung, die diesen Lernprozess aktiv unterstützt.
Der Kalender braucht ebenfalls einen Change
Ein gemeinsames Zielbild kann viel auslösen. Beim Blick in den Kalender zeigt sich dann, wie ernst es der Organisation damit ist.
Denn Beteiligung braucht Zeit. Wer Mitarbeitende zur Mitgestaltung einlädt, muss mit ihnen auch klären, welche Aufgaben warten oder überbrückt werden können. Sonst wird Veränderung zur Zusatzschicht für genau jene Menschen, die sich ohnehin schon engagieren. Und für diejenigen, die abwarten, was sie vom Change halten sollen, für sie wirkt es abschreckend.
Deshalb gehören für uns Priorisierung, Delegation und Selbstmanagement mitten in die Change-Begleitung. Manchmal entsteht der entscheidende Fortschritt durch eine unspektakuläre Vereinbarung: Diese Entscheidung trifft künftig das Team selbst. Diese Aufgabe entfällt. Diese bspw. zwei Stunden bleiben für die gemeinsame Weiterentwicklung reserviert.
Wie viel Platz braucht Veränderung generell im Kalender? Als ersten Planungswert können erfahrungsgemäss und abhängig vom Change-Thema 15 % der Arbeitszeit für aktiv Beteiligte dienen. Entscheidend ist, den tatsächlichen Aufwand gemeinsam zu klären und das Tagesgeschäft entsprechend zu entlasten.
Wer 15% Veränderung erwartet, kann nicht weiterhin 100 Prozent Tagesgeschäft einplanen. Und so wartet die Zukunft schliesslich nicht, bis die Pendenzenliste leer ist.
Wir glauben an die Wirkung passender Ansätze. Welches Modell dabei hilft, hängt von der Situation ab. Manchmal braucht es einen klar strukturierten Veränderungsprozess, manchmal kurze Experimente, manchmal zuerst ein Gespräch über Erwartungen und Befürchtungen und wieder ein anderes Mal die alten Führungszöpfe. Wir verbinden diese Zugänge, weil Organisationen im Übergang unterschiedliche Bedürfnisse gleichzeitig bewältigen müssen. Ein Team übernimmt bereits mehr Verantwortung, ein anderes braucht noch Orientierung. Bewährte Abläufe bleiben wichtig, während neue entstehen. Unsere Aufgabe ist, diese Entwicklung gemeinsam mit den Beteiligten tragfähig zu gestalten. Mit klarer Richtung, praktikablen Vereinbarungen und Raum zum Lernen. Nimm unverbindlich Kontakt mit uns auf und wir beraten dich gerne.
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