Wie das House of Change einem Change-Team half, vom Mitgestaltenwollen ins konkrete Handeln zu kommen.
Die Motivation war da. Das Interesse auch. Das Change-Team hatte sich nach unserem gemeinsamen Kickoff aus eigenem Antrieb zusammengefunden: Menschen, die frische Gedanken haben, die Verantwortung übernehmen und die Veränderung aktiv mitgestalten wollten. Eigentlich beste Voraussetzungen.
Trotzdem kam die gemeinsame Arbeit an der Ausgestaltung des Changes kaum in Gang. Mehrere Veränderungsvorhaben liefen parallel, ihre Auswirkungen wurden im Alltag zunehmend spürbar. Neue Rollen, andere Schnittstellen, offene Fragen zur Zusammenarbeit. Dazu ein Tagesgeschäft, das selbstverständlich voll auslastete.
Was fehlte, war der gemeinsame Zugang zur Frage: Wie gestalten wir diese Veränderung und ihre Auswirkungen konkret?
Eine Situation, die uns in der Change-Begleitung immer wieder begegnet. Aus Motivation allein entsteht noch keine gemeinsame Handlungsfähigkeit.
Erst verstehen, wo wir stehen
In unserer Begleitung bei Size Consens nutzten wir das House of Change, um die unterschiedlichen Wahrnehmungen im Team sichtbar und besprechbar zu machen. Zwar kennen wir die unterschiedlichen, teils fast philosophischen Interpretationen der Phasen der Change-Kurve. Für unsere Arbeit ist entscheidend, ob ein Modell den Beteiligten hilft, ihre Situation zu verstehen und nächste Schritte abzuleiten. Genau deshalb haben wir für dieses eine Team das House of Change gewählt: Die vier Zimmer machen unterschiedliche Wahrnehmungen und Bedürfnisse leicht besprechbar – ohne dass sich alle am selben Ort befinden müssen.
Die vier Zimmer – Zufriedenheit, Verleugnung, Verwirrung und Erneuerung – boten eine verständliche Sprache für das, was die Beteiligten beschäftigte. Dabei ging es keineswegs darum, Menschen einem Zimmer zuzuordnen und dort gedanklich abzustellen. Wir betrachteten die einzelnen Veränderungsvorhaben: Wo stehen wir jeweils? Was löst die Veränderung aus? Was brauchen wir als Change Team, um ins Tun zu kommen?
Denn wer bei einer neuen Aufgabenverteilung bereits Möglichkeiten erkennt, kann bei einer Systemumstellung noch voller Fragen sein. Und auch innerhalb eines Teams stehen längst nicht alle an derselben Stelle.
Diese Gespräche sorgten für persönliche Aha-Momente: Einzelnen wurde erst dabei bewusst, dass sie trotz ihrer Motivation auch eigene Vorbehalte gegenüber der Veränderung hatten. Beides durfte nebeneinanderstehen. Wer Veränderung mitgestalten möchte, muss deshalb nicht alles bedenkenlos gut finden.
Darin lag ein doppelter Mehrwert: Die Beteiligten reflektierten ihre eigene Haltung und erkannten zugleich, wie sie als Change-Team solche Gespräche mit den betroffenen Teams ermöglichen können – um zuzuhören, Auswirkungen gemeinsam zu verstehen und Klarheit und Vertrauen aufzubauen.
Das nahm den Druck, bereits auf jede Frage eine Antwort haben zu müssen. Es entstand Raum für Gespräche mit Tiefe, in denen auch Bedenken und Unsicherheiten Platz hatten. Unterschiedliche Perspektiven wurden so zur Grundlage für das weitere Vorgehen.
Der entscheidende Blick auf den eigenen Einfluss
An diese Standortbestimmung knüpften wir mit Selbstmanagement an. Denn Veränderung findet zwischen bestehenden Aufgaben, Erwartungen und begrenzter Zeit statt.
Besonders aufschlussreich war die Arbeit mit dem Circle of Influence: Welche Themen beschäftigen uns? Worauf haben wir Einfluss? Was können wir selbst entscheiden und anpacken?
In der Reflexion entstand die Einschätzung, dass teilweise bis zu 80 Prozent der Energie in Themen flossen, die sich kaum unmittelbar beeinflussen liessen. Keine wissenschaftliche Messung, aber eine eindrückliche Erkenntnis der Beteiligten.
Plötzlich wurde verständlicher, weshalb sich viel Beschäftigung mit dem Change noch nicht wie Fortschritt anfühlte. Die Aufmerksamkeit lag stark auf offenen Entscheidungen und Rahmenbedingungen. Die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten blieben dahinter zurück.
Aus offenen Fragen wurden konkrete Aufgaben
Der Durchbruch lag für uns in einem Wechsel der Perspektive: Gemeinsam begannen wir mit dem Team in einem weiteren Workshop konkrete Massnahmen für die Steuerung des Changes zu benennen und die eigene Rolle als Führungskräfte und Change-Team greifbarer zu machen.
Welche Themen können wir selbst voranbringen? Wo müssen wir Betroffene einbeziehen? Welche Entscheidung brauchen wir vom Auftraggeber? Und wie organisieren wir die Zusammenarbeit über die einzelnen Veränderungsvorhaben hinweg?
Damit war noch nicht alles umgesetzt. Aber die Voraussetzungen für gemeinsames Handeln hatten sich verändert. Aus einem allgemeinen Gestaltungswillen wurden konkrete Ansatzpunkte.
Auch der Wunsch, die Fortsetzung gemeinsam und mit durchgängiger Beteiligung des Auftraggebers zu gestalten, war ein deutliches Signal: Das Team wollte Verantwortung übernehmen und dafür die notwendigen Verbindungen zur Führung herstellen.
Ein Modell öffnet die Tür. Durchgehen müssen Menschen.
Das House of Change half, die Situation zu verstehen. Der Circle of Influence lenkte den Blick auf den eigenen Handlungsspielraum. Weitere Selbstmanagement-Praktiken unterstützten dabei, Aufgaben, Prioritäten und verfügbare Zeit zusammenzubringen.
Genau deshalb arbeiten wir mit unterschiedlichen Ansätzen. Ein Modell kann Orientierung geben. Welche Unterstützung daraus wirksam wird, entscheidet sich an der konkreten Situation.
In diesem Fall wurde zudem deutlich, wie eng Linienführung und Change-Team zusammenarbeiten müssen: Die Führung klärt Prioritäten, schafft Kapazitäten und Entscheidungsräume. Das Change-Team gestaltet bereichsübergreifend mit, greift Auswirkungen auf und entwickelt Lösungen. Ein solches duales Zusammenspiel braucht verbindliche Absprachen – und Platz im Kalender.
Der Durchbruch begann dort, wo das Team erkannte: Wir können bereits etwas bewegen. Und wir können konkret benennen, was wir dafür noch brauchen.
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